PROCESO
DE SELECCIÓN DE PERSONAL BASADO EN
COMPETENCIAS
STAFF SELECTION PROCESS BASED ON COMPETENCES
GLEDYS CECILIA PEKER
SÁNCHEZ
Resumen
El
objeto del estudio fue diseñar
un proceso de selección de personal basado en competencias para los astilleros del municipio Maracaibo del estado
Zulia. El estudio fue realizado bajo el
enfoque de competencias. La investigación fue descriptiva y transversal, con diseño
no experimental. La población de estudio estuvo conformada por 12 personas encargadas del proceso de
selección. Para recolección de información se utilizo un cuestionario con 23 ítems con preguntas cerradas y varias alternativas de respuestas.
El instrumento fue validado por tres expertos en el área de contenido y en el área metodológica.
Además se recogió una muestra piloto a la cual se le aplico la prueba de validez
discriminante (t de student), que no elimino ningún ítem. Para el cálculo de
confiabilidad se aplico el coeficiente de Cronbach dando como resultado 0,9;
los datos recolectados fueron analizados
mediante la aplicación de la estadística
descriptiva. Como conclusión se estableció que la situación actual de la selección de personal no responde a un proceso estructurado y sistemático centrado en la gestión de competencias,
sino que está centrado en el proceso
productivo. Finalmente, Los resultados permitieron diseñar un proceso de selección basado en
competencias acorde a las necesidades de la población estudiada.
Palabras claves: selección, personal,
competencias
ABSTRACT
The object of the study was to design a
recruitment process based on competences for shipyards in Maracaibo, Zulia
state. The study was conducted under the competence approach. The research was
descriptive and transversal, non experimental design. The study population
consisted of 12 people in charge of the selection process. For data collection
a questionnaire with 23 items with closed questions and answers several
alternative use. The instrument was validated by three experts in the area of
content and methodology. In addition pilot samples to which you apply
discriminant validity test (Student t) not remove any items collected. To
calculate the Cronbach reliability resulting in 0.9 is applied; the collected
data were analyzed by applying descriptive statistics. In conclusion it was
established that the current situation of the recruitment does not respond to a
structured and systematic process focusing on management skills, but is focused
on the production process. Finally, the results allowed to design a selection
process based on skills according to the needs of the population studied.
Keywords: selection, staff, competences
El
propósito del estudio estuvo centrado
hacia la elaboración de una
propuesta de un diseño de un proceso de selección basado en competencias, la cual servirá como
una alternativa de solución para seleccionar personal. Este diseño está enfocado
a enunciar significativas
formas de seleccionar personal considerando
las competencias requeridas para
las diferentes situaciones propias de la
organización.
Es
menester señalar que en las empresas se viene desarrollando el proceso de
selección de personal sin tomar en cuenta las cualidades fundamentales de las personas y su adaptación a cualquier situación,
pues se ha hecho énfasis en la atención del contenido del puesto de trabajo
como elemento esencial de la
organización.
En
ese sentido, es preciso que las organizaciones optimicen la forma en que se selecciona el personal, no solo
tomando en cuenta los requerimientos del cargo, sino también el aporte del
personal para la empresa. Tal como lo expresas Alles (1999:101) según este
autor las personas no deben ocupar un
puesto de trabajo, sino dominar un conjunto de competencias. En otras palabras,
se deben establecer criterios que
demuestren la idoneidad de un individuo
para ocupar un cargo, lo cual a largo
plazo se verá compensado con el valor agregado que este individuo dispense a la
organización.
El
estudio partió de una interrogante: ¿Cuáles
son los elementos que deben tomarse en cuenta para el diseño de un proceso de selección de personal basado en competencias? Para dar
respuesta a esta pregunta se formuló el
siguiente Objetivo General: Diseñar un proceso de selección de personal basado en
competencias para el personal obrero de la industria naval del municipio San Francisco. En virtud
de lograr el Objetivo General se
propusieron tres Objetivos Específicos
a saber: Diagnosticar el proceso actual
de selección de personal, Identificar las competencias genéricas
requeridas para la selección de personal, y Formular un proceso de selección de
personal basado en competencias.
En
cuanto al porqué y para qué de esta investigación se tiene que
en el aspecto organizacional este
estudio pretende establecer precedente en
la identificación de las destrezas que
un individuo puede ofrecer, para lograr un mayor rendimiento y productividad
para la organización.
Por
otra parte en el aspecto teórico la operacionalización de los constructos teóricos
del enfoque de competencias
mediante un instrumento que
pueda recoger e identificar las
competencias requeridas representa una
oportunidad de aproximarse a las necesidades reales de cada organización.
El
estudio se realizó en las empresas de la Industria Naval. Específicamente en los
Astilleros ubicados en el Municipio San Francisco
conformado por una población de 12 personas encargadas del proceso de selección de personal, de los astilleros. Cuyos
datos fueron arrojados mediante un censo. La investigación se desarrolló durante el mes de Abril y Mayo de 2002. El tema de estudio estuvo
enfocado en la Administración de Recursos Humanos, específicamente en el proceso de selección de personal.
Entre
las limitaciones que se presentaron en
esta investigación se tuvo la falta de
colaboración de las personas
entrevistadas en cuanto a proporcionar información así como a ceder parte de su tiempo para las
entrevistas.
Metodología
El
estudio fue de tipo descriptivo, prospectiva, transversal, con un diseño no experimental pues no se realizó control de variables. La población estuvo
constituida por 12 individuos, quienes
son los encargados de la selección de personal en sus respectivas
organizaciones; según Chávez (1994:162) este tipo de población
se define como finita, en consecuencia para el muestreo de esta investigación se realizó un censo.
En relación al tratamiento y análisis estadístico de los
datos se procedió de la siguiente manera: Como herramienta del análisis de
validez y confiabilidad se calculó promedios, varianzas y desviaciones estándares.
Para agrupar los datos recolectados: se diseñó tablas de doble entrada: en el eje horizontal, la
información suministrada por los encuestados y en el eje vertical, el número de
sujetos en estudio. En cuanto al tratamiento de los datos se calcularon
frecuencias relativas y porcentuales a cada uno de los ítems en función de los
indicadores. Para la representación de los resultados se diseñaron gráficas en
la modalidad de diagramas de barras.
Métodos para la Medición y Valoración
de las Competencias
Entre los métodos más
utilizados para la valoración y medición de las competencias se indican los siguientes:
Entrevistas: De tipo focalizada, que valora directamente si los
candidatos poseen las competencias que figuran en el modelo de selección. Al
respecto, Hay Group (1998:90), señala, que esta técnica consiste en pedir al candidato que
describa detalladamente experiencias relevantes de su pasado. Mediante dicha
técnica el candidato demuestra los comportamientos asociados con algunas de las
competencias de selección.
Test: Al proceso de selección de personal basado en competencias
también se puede utilizar una amplia gama de tests. En tal sentido, Hay Group (1998:.90)
muestra que existen diversos tipos de tests, entre ellos los tests
psicológicos, entre los cuales se encuentran los tests de capacidad cognitiva y
los cuestionarios de personalidad. Los tests de capacidad cognitiva se pueden
utilizar para valorar aspectos especiales de las competencias cognoscitivas,
como pensamiento analítico. Los tests más eficaces sean aquellos que mejor simulan las exigencias
reales del puesto. Los cuestionarios de personalidad ofrecen la autoevaluación
de un gran número de competencias y las puntuaciones obtenidas de esas valoraciones.
Simulaciones,
Ejercicios Prácticos y Centros de Valoración: Dichos ejercicios, según Hay
Group (1998:91) están diseñados para simular lo más aproximadamente posible las exigencias en términos de
competencias del puesto en cuestión Frecuentemente, esos ejercicios se agrupan junto a entrevistas y tests en
procesos de selección conocidos como “centros de valoración”. (Assesment
Centers). Este representa el medio más sofisticado para evaluar las competencias de los candidatos
desde una variedad de perspectivas diferentes. No obstante, cuando no se
dispone de mucho tiempo, y no es posible aplicar un centro de valoración, un
examen cuidadoso de la información retrospectiva de cada candidato, o
bioinformación seguido de una meticulosa entrevista focalizada, constituye
normalmente la mejor forma de obtener una valoración completa de las
competencias de cada candidato en el mejor tiempo.
Dentro
de este marco de ideas Rodríguez (2000:45) plantea que para
realizar evaluaciones específicamente para seleccionar al personal en base a
competencias es necesario, la creación de las condiciones para que se pongan de
manifiesto las conductas asociadas con las competencias. Es imposible realizar
evaluaciones a menos que se pongan de manifiesto las conductas. Lo habitual es
crear condiciones más o
menos artificiales, pero que guarden relación con la relación real del trabajo.
Entre ellas se tienen:
Las entrevistas tradicionales tienden a no generar conductas observables
en magnitud y claridad suficiente, para fundamentar conjeturas acerca de la
ubicación de la persona con relación a las Competencias. Al respecto Mc
Clelland (1973:65) citado en Rodríguez (2000:16), propone
la Entrevista de Eventos Conductuales tanto para la determinación de las
competencias requeridas para un cargo, como para la evaluación de las personas,
los eventos conductuales consisten en datos específicos sobre la forma en que
la persona se ha comportado en el pasado
y establecer el tipo de conducta que diferencia las personas eficientes
de las menos eficientes.
Un principio fundamental en las entrevistas es “que la conducta pasada
es el mejor predictor de la conducta futura”.
De esta manera se puede explorar cuál es el comportamiento usual, así
como cuál es su manera de aprender de la experiencia.
Las pruebas psicométricas son situaciones controladas, destinadas a desencadenar
conductas relevantes. La tecnología psicométrica desarrollada durante más de 90
años, permite establecer la forma de medición, generar cuantificaciones,
permite contar con algoritmos claros para definir la variable, profundizando
mediante preguntas para determinar la cantidad y calidad de recursos que
dispone la persona. Sin embargo, las pruebas psicométricas han sido sometidas a
críticas: Se evalúan solamente aspectos específicos de la variable
que han sido establecidos por el constructor de la prueba y qué reflejan más un
producto que el proceso en que la persona se ve involucrada.
Los tests objetivos tienden a evaluar fundamentalmente pensamiento
convergente, es decir, resultados que tienen solamente una respuesta correcta,
cuando que una situación podría tener solución múltiples.
La administración grupal y el estricto control durante la
aplicación, reduce las posibilidades de
observación y profundización de las conductas que se generan.
Algunos autores plantean la necesidad de generar otros tipos de
instrumentos, que permitan observar más directamente los procesos cognoscitivos para identificar las fuerzas de
fortalezas y debilidad de cada persona. Algunas proposiciones modernas permiten
generar perfiles de la forma de actuación
de la persona. Por ejemplo, la Prueba de Estilo Gerencial, PEG-01 Psico-Consult (1996).
Las Pruebas de Conocimiento permiten evaluar el caudal de información
que una persona posee sobre un determinado tema, así como lo que esa persona es
capaz de hacer con la información que posee.
Las Pruebas Psicométricas se
caracterizan por su carácter de medición, es decir la obtención de indicadores
numéricos que, tomados
independientemente o en combinación con otros, permiten un grado de comparabilidad de resultados que es superior
que cualquier otro método de obtención de resultados. La cuantificación y su
carácter estandarizado son grandes ventajas, aunque también puedan hacerlas
limitadas en el tipo de información que proveen.
Los Assesment Centers consisten en situaciones relativamente
controladas, en la que se trata de crear condiciones similares a las que reinan
donde se realiza el trabajo. La mayor ventaja de los Assesment Center es la
relación estrecha que guardan con las situaciones que el aspirante enfrentara
en el trabajo.
Las
competencias se pueden analizar a través
de la utilización de las pruebas tradicionales, ponderadas, de una manera
determinada, o integradas en la evaluación mediante otras formas de recolección
de información, para medir el grado de posesión de la Competencia.
PRESENTACIÓN DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS
Con base en los resultados estadísticos obtenidos
a través del instrumento aplicado a las personas encargadas del manejo
de los recursos humanos se procedió a confrontar los resultados con la
fundamentación teórica.
En lo referente a la filosofía de gestión se determinó que la política de la empresa
(50%) conjuntamente con la misión (25%) son los elementos considerados para el
proceso de selección de personal actual en los Astilleros del Municipio San
Francisco.
Asimismo, las políticas de recursos humanos que
aparecen con mayor frecuencia son las políticas de selección estándares de
calidad (32%), políticas de evaluación del desempeño (28%) políticas para el
adiestramiento y desarrollo de personal (12%).
Al conocer estos elementos de la filosofía se
gestión, se puede entender el concepto de una organización, sus principales
productos o servicios y las principales necesidades del cliente que la empresa
se propone satisfacer. David (1994:7).
En torno a la Gerencia de selección de personal se
observa un marcado desplazamiento de la Gerencia de Recursos Humanos: en la
mayoría de los casos la gerencia general (58%) se encarga de llevar a cabo el
proceso de selección y la planificación de los requerimientos de los recursos
humanos (34%). Por otra parte, es la junta directiva la que toma las decisiones
en cuanto a las políticas de selección en 42% de los casos.
El marco gerencial para la selección de personal
está basado en la calidad (42%) y en las estrategias de los negocios (42%) para
un gran número de empresas. Estos resultados revelan que para elaborar un
proceso de selección basado en competencias se debe incentivar la adopción de la gestión por competencias,
esto es, la gestión de las personas en función de las competencias. Rodríguez
(2000).
En relación con la evaluación del proceso de
selección de personal, los resultados revelaron que la gerencia de personal es
la que en la mayoría de los casos evalúa el proceso de selección (62%). Para
los gerentes, los efectos que genera una inadecuada selección de personal son:
la alta rotación de personal (38%), pérdida de calidad de la producción (30%) y
el incremento de los costos del proceso de selección (13%). Aunado a esto, los
gerentes señalaron que algunos elementos que cambiarían de la selección actual
de personal son: la selección por currículo para un 39%, la inclusión del
personal obrero por sindicato (23%) y la aplicación de test (15%). Al mismo
tiempo consideran importante los conocimientos básicos (32%), la experiencia
(32%) y la profesión (15%), al momento de realizar la selección.
Estos resultados deben ser tomados en cuenta en la
propuesta de proceso de selección de personal basado en competencia para que
este sea congruente a las necesidades de las organizaciones estudiadas.
Respecto a las competencias, los resultados
reflejaron que las competencias genéricas requeridas para la selección de
personal obrero son: potencial (29%), capacidad de trabajo en equipo (29%),
excelentes relaciones interpersonales (19%) y actualización continua de los
conocimientos (17%).
Mientras que las competencias técnicas están
compuestas por: conocimiento y manejo práctico de las técnicas para la
elaboración de proyectos navales a nivel básico (31%), conocimientos y manejo
práctico de las normas ISO 9000 (21%), técnicas de soldadura (21%) y técnicas
de inspección (21%).
Atendiendo a la evidencia encontrada se presenta
la necesidad de profundizar sobre las competencias genéricas, las cuales son
aquellas referidas exclusivamente a las características o habilidades del
comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo Alles (1999, p.100).
Sobre las competencias técnicas que según el mismo autor son las que están
referidas a las habilidades específicas y especializadas para ahondar sobre
estos tipos de competencias, es necesario emplear el método funcional, el cual
es definido por Cinterfor (2000) como una técnica para identificar las
competencias laborales inherentes a una función productiva.
En cuanto a las técnicas de medición y valoración
de las competencias se evidenció que las técnicas mayormente empleadas son:
test de conocimientos (48%), test de personalidad (37%), entrevista (65%),
análisis curricular (21%) y análisis de potencial (7%), el instrumento más
utilizado es la escala de estimación (58%) y la escala porcentual (25%).
Es importante destacar que las técnicas de
medición y valoración así como los instrumentos señalados deben ser enmarcados
dentro de un proceso de selección de personal basado en competencias.
En tal sentido, no basta con emplear las técnicas
tradicionales para pronosticar el desempeño de un candidato, sino que como lo
expresa Cinterfor (2000), el proceso debe apoyarse en las competencias
definidas por la organización, bien sea mediante la aplicación de normas de
competencia laboral o a partir de la definición de las competencias claves
requeridas.
CONCLUSIONES
Sobre la base de los resultados de la
investigación que se llevó a cabo para diseñar un proceso de selección de
personal basado en competencias y en virtud a dar respuestas a los objetivos
formulados en el planteamiento del problema, se concluye que: En relación a la
situación actual de la selección de personal obrero de los Astilleros del
Municipio San Francisco se evidenció que esta no responde a un proceso
estructurado y sistemático centrado en la gestión de las competencias que
puedan aportar los individuos a la organización, sino que está centrado en el
proceso productivo. Asimismo, se encontró que la selección es realizada por lo
general, por la gerencia general o por la junta directiva, desplazando en la
mayoría de los casos a la gerencia de los recursos humanos. Esto contradice lo
que Contreras (1998:34 ) plantea como
definición de la Selección de Personal por competencias, para esta
autora , la Selección de Personal es identificación de aptitudes de los
trabajadores, con base en el comportamiento personal, la experiencia, las
realizaciones, el interés de superación y sus aspiraciones.
En cuanto a las competencias genéricas requeridas
para seleccionar el personal obrero de los Astilleros del Municipio San
Francisco se obtuvo que el potencial que demuestre un candidato es la
competencia más precisada, seguida por la capacidad de trabajo en equipo,
excelentes relaciones interpersonales y finalmente la disposición a la
actualización de los conocimientos: No obstante se debe profundizar en la
identificación de las competencias genéricas al momento de implementar el
programa de selección.
Al integrar los resultados obtenidos se pudo
configurar el diseño del proceso de selección del personal obrero basado en
competencias propuesto en el marco de esta investigación.
Dentro del marco de la situación descrita se
recomienda a los encargados de seleccionar el personal obrero de la Industria
Naval: Astilleros del Municipio San Francisco, desarrollar los siguientes
aspectos, adoptar la gestión por competencias como punto de partida para el
proceso de selección de personal.
Iniciar la identificación de las competencias que
requieren las organizaciones para cumplir con sus propósitos.
Crear normas de competencia laboral con base en
las competencias identificadas para establecer un marco de referencia para la
selección del personal.
Implementar
el proceso de selección de personal basado en competencias propuesto, para permitir escoger el personal obrero que
ofrezca el mayor acervo de competencias requeridas en las diferentes
situaciones laborales propias de la industria.
La propuesta para realizar una
selección de personal basado en competencias quedo estructurada de la forma
siguiente:
Para que el proceso de selección de
personal tenga éxito las organizaciones precisan de una gestión de recursos
humanos enmarcada dentro del enfoque de competencias, para ello deben:
En primer lugar, identificar las competencias
requeridas por la empresa para lograr sus propósitos organizacionales.
En segundo lugar, crear patrones de
competencia laboral que sirvan como marco de referencia para la selección de
personal.
Una vez que las organizaciones cuenten
con el marco de referencia se puede proceder a realizar el proceso de selección
de personal basado en competencias.
Este proceso de selección de personal
basado en competencias se lleva a cabo en siete etapas, las cuales son:
Primero, recepción de los documentos
del candidato.
Segundo, preselección de los candidatos
que reúnen los requisitos básicos (edad, profesión, experiencia,
disponibilidad).
Tercero, identificar las competencias
genéricas que poseen los candidatos:
a) Realizar una entrevista focalizada
b) Realizar un test de personalidad
c)
Comprar
los resultados obtenidos en la entrevista focalizada y el test de personalidad
con los patrones de competencia genéricos establecidos por la empresa.
Cuarto, identificar las competencias
técnicas que posee el candidato.
a) Realizar una prueba de simulación a
través de una situación laboral.
b) Aplicar una prueba psicométrica
c)
Aplicar
un test de conocimiento
d) Realizar un análisis del currículo del
candidato.
e) Comparar los resultados de cada una de
las pruebas aplicadas con los patrones de competencias técnicas requeridas,
previamente establecidas por la empresa.
Quinto, practicar una evaluación médica
al candidato cuando así lo requiera el cargo a ocupar.
Sexto, proceder a dar valoración
cualitativa y cuantitativa de los resultados obtenidos en la identificación de
las competencias genéricas y técnicas:
a)
Determinar
el rango porcentual de las competencias genéricas y técnicas que posee el
candidato en relación al total de las competencias genéricas y técnicas que
requiere la organización.
b)
Dar
una apreciación cualitativa estimada de cada una de las competencias que posee
el candidato.
Séptimo, seleccionar el candidato que
ofrezca mayor acervo de competencias genéricas y técnicas estimadas como
adecuadas a los requerimientos propios de la organización.
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