jueves, 25 de junio de 2015

Artículo cientifico: PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL BASADO EN COMPETENCIAS



PROCESO DE SELECCIÓN DE PERSONAL  BASADO EN COMPETENCIAS
STAFF SELECTION PROCESS BASED ON COMPETENCES
GLEDYS CECILIA PEKER SÁNCHEZ

Resumen
     El  objeto del estudio fue  diseñar  un proceso de selección de personal basado en competencias  para los astilleros  del municipio Maracaibo del estado Zulia.  El estudio fue realizado bajo el enfoque de competencias. La investigación fue descriptiva y transversal, con diseño no experimental. La población de estudio estuvo conformada   por 12 personas encargadas del proceso de selección. Para recolección de información se utilizo  un cuestionario  con 23 ítems con preguntas  cerradas y varias alternativas de respuestas. El instrumento fue validado por tres expertos  en el área de contenido y en el área metodológica. Además se recogió una muestra piloto   a la cual se le aplico la prueba de validez discriminante (t de student), que no elimino ningún ítem. Para el cálculo de confiabilidad se aplico el coeficiente de Cronbach dando como resultado 0,9; los datos recolectados  fueron analizados mediante  la aplicación de la estadística descriptiva. Como conclusión se estableció que la situación actual  de la selección de personal  no responde a un proceso estructurado   y sistemático centrado en la gestión de competencias, sino que está centrado en el  proceso productivo. Finalmente, Los resultados permitieron diseñar  un proceso de selección basado en competencias acorde a las necesidades de la población estudiada.
Palabras claves: selección, personal, competencias
ABSTRACT
     The object of the study was to design a recruitment process based on competences for shipyards in Maracaibo, Zulia state. The study was conducted under the competence approach. The research was descriptive and transversal, non experimental design. The study population consisted of 12 people in charge of the selection process. For data collection a questionnaire with 23 items with closed questions and answers several alternative use. The instrument was validated by three experts in the area of ​​content and methodology. In addition pilot samples to which you apply discriminant validity test (Student t) not remove any items collected. To calculate the Cronbach reliability resulting in 0.9 is applied; the collected data were analyzed by applying descriptive statistics. In conclusion it was established that the current situation of the recruitment does not respond to a structured and systematic process focusing on management skills, but is focused on the production process. Finally, the results allowed to design a selection process based on skills according to the needs of the population studied.
Keywords: selection, staff, competences


INTRODUCCION

     El propósito del estudio estuvo centrado  hacia la elaboración  de una propuesta  de un diseño  de un proceso de selección  basado en competencias, la cual servirá como una alternativa de solución para seleccionar personal. Este diseño está  enfocado  a enunciar  significativas formas  de seleccionar personal  considerando  las competencias requeridas  para las diferentes situaciones propias  de la organización.
     Es menester señalar que en las empresas se viene desarrollando el proceso de selección  de personal  sin tomar en cuenta  las cualidades fundamentales  de las personas y su adaptación a cualquier situación, pues se ha hecho énfasis en la atención del contenido del puesto de trabajo como elemento esencial  de la organización.
     En ese sentido, es preciso que las organizaciones optimicen la forma  en que se selecciona el personal, no solo tomando en cuenta los requerimientos del cargo, sino también el aporte del personal para la empresa. Tal como lo expresas Alles (1999:101) según este autor las personas no deben ocupar  un puesto de trabajo, sino dominar un conjunto de competencias. En otras palabras, se deben establecer criterios  que demuestren la idoneidad de un individuo  para ocupar un cargo, lo cual  a largo plazo se verá compensado con el valor agregado que este individuo dispense a la organización.
     El estudio partió de una  interrogante: ¿Cuáles son los elementos que deben tomarse en cuenta para el diseño  de un proceso de selección  de personal basado en competencias? Para dar respuesta a esta pregunta  se formuló el siguiente Objetivo General: Diseñar un proceso de selección de personal basado en competencias para el personal obrero de la industria  naval del municipio San Francisco. En virtud de lograr el Objetivo General se  propusieron tres  Objetivos Específicos a saber: Diagnosticar el proceso actual  de selección de personal, Identificar las competencias genéricas requeridas para la selección de personal, y Formular un proceso de selección de personal basado en competencias.
     En cuanto al porqué y para qué de esta investigación  se tiene que  en el aspecto  organizacional este estudio  pretende establecer precedente en la identificación de  las destrezas que un individuo puede ofrecer, para lograr un mayor rendimiento y productividad para la organización.
     Por otra parte en el aspecto teórico la operacionalización  de los constructos  teóricos  del enfoque de competencias  mediante un instrumento   que pueda recoger  e identificar las competencias  requeridas representa una oportunidad de aproximarse a las necesidades reales de cada organización.
     El estudio  se realizó en las empresas  de la Industria Naval. Específicamente en los Astilleros ubicados en el Municipio  San Francisco conformado por una población de 12 personas encargadas  del proceso de selección  de personal, de los astilleros. Cuyos datos  fueron arrojados  mediante un censo. La investigación  se desarrolló durante el mes de Abril y  Mayo de 2002. El tema de estudio estuvo enfocado  en la Administración  de Recursos Humanos, específicamente  en el proceso de selección de personal.
      Entre las limitaciones  que se presentaron en esta investigación  se tuvo la falta de colaboración  de las personas entrevistadas en cuanto a proporcionar información  así como a ceder parte de su tiempo para las entrevistas.













Metodología
     El estudio fue de tipo descriptivo, prospectiva, transversal, con un diseño no experimental  pues no se realizó  control de variables. La población estuvo constituida por 12  individuos, quienes son los encargados de la selección de personal en sus respectivas organizaciones; según Chávez (1994:162) este tipo de  población  se define como finita, en consecuencia para el muestreo  de esta investigación se realizó un censo.
Por  otra parte,  el instrumento utilizado para medir el comportamiento o atributo de las variables de estudio, fue un cuestionario tradicional auto administrado, es un  cuestionario simple, el cual consiste en un formato compuesto por un conjunto estructurado de preguntas y respuestas básicamente de nivel nominal; para ser auto aplicado y respondido por los sujetos objeto de la investigación, al igual que puede puntualizarse como un interrogatorio estructurado que facilita dicha información. Este cuestionario constó de: una Hoja de presentación, en la cual se indican datos referentes a la institución donde se cursa el postgrado, título de la investigación, nombre del autor y finalmente la fecha y el año de la elaboración. Una Hoja de solicitud de colaboración, donde se le solicita a los sujetos objetos de estudio la colaboración que puedan aportar a la investigación. Una guía de Instrucciones, las normas a través de las cuales responderán el instrumento .Finalmente, datos personales, académicos y profesionales de los sujetos que responderán el instrumento y un cuerpo de reactivos de opinión conformado por 23 preguntas cerradas con diferentes alternativas para responder.
  Para la validez del instrumento  se procedió a someterlo al juicio de tres expertos   del área de recursos humanos, y tres  del área metodológica, con la finalidad de obtener una apreciación cualitativa y comprobar la correspondencia del instrumento con el contexto teórico: objetivos, dimensiones, subdimensiones, indicadores e ítems. Luego. Se aplico  una  prueba piloto o pretest, a esta,   fue aplicada  a un total de 10  sujetos con características semejantes a los seleccionados en la población de este estudio. Posteriormente, a los datos aportados por la prueba piloto se le aplicó la validez discriminante mediante la t de Student con lo cual se pudo determinar la t de Student teórica mediante el uso de tablas estadísticas para el 95% de nivel de confianza y 8 grados de libertad, la cual fue comparada con la t de Student calculada para cada ítem. La prueba no eliminó ningún ítem. En cuanto a la confiabilidad del instrumento,  El cálculo de este coeficiente dio un valor de 0,9 lo que indico que el instrumento era  confiable.

En relación al tratamiento y análisis estadístico de los datos se procedió de la siguiente manera: Como herramienta del análisis de validez y confiabilidad se calculó promedios, varianzas y desviaciones estándares. Para agrupar los datos recolectados: se diseñó tablas  de doble entrada: en el eje horizontal, la información suministrada por los encuestados y en el eje vertical, el número de sujetos en estudio. En cuanto al tratamiento de los datos se calcularon frecuencias relativas y porcentuales a cada uno de los ítems en función de los indicadores. Para la representación de los resultados se diseñaron gráficas en la modalidad de diagramas de barras.

Métodos para la Medición y Valoración de las Competencias
     Entre los métodos más utilizados para la valoración y medición de las competencias se indican  los siguientes:
    Entrevistas: De tipo focalizada, que valora directamente si los candidatos poseen las competencias que figuran en el modelo de selección. Al respecto, Hay Group (1998:90), señala, que esta técnica consiste en pedir al candidato que describa detalladamente experiencias relevantes de su pasado. Mediante dicha técnica el candidato demuestra los comportamientos asociados con algunas de las competencias de selección.
    Test: Al proceso de selección de personal basado en competencias también se puede utilizar una amplia gama de tests. En tal sentido, Hay Group (1998:.90) muestra que existen diversos tipos de tests, entre ellos los tests psicológicos, entre los cuales se encuentran los tests de capacidad cognitiva y los cuestionarios de personalidad. Los tests de capacidad cognitiva se pueden utilizar para valorar aspectos especiales de las competencias cognoscitivas, como pensamiento analítico. Los tests  más eficaces sean aquellos que mejor simulan las exigencias reales del puesto. Los cuestionarios de personalidad ofrecen la autoevaluación de un gran número de competencias y las puntuaciones obtenidas de esas valoraciones.
            Simulaciones, Ejercicios Prácticos y Centros de Valoración: Dichos ejercicios, según Hay Group (1998:91) están diseñados para simular lo más aproximadamente posible las exigencias en términos de competencias del puesto en cuestión   Frecuentemente, esos ejercicios se agrupan junto a entrevistas y tests en procesos de selección conocidos como “centros de valoración”. (Assesment Centers). Este representa el medio más sofisticado para evaluar las competencias de los candidatos desde una variedad de perspectivas diferentes. No obstante, cuando no se dispone de mucho tiempo, y no es posible aplicar un centro de valoración, un examen cuidadoso de la información retrospectiva de cada candidato, o bioinformación seguido de una meticulosa entrevista focalizada, constituye normalmente la mejor forma de obtener una valoración completa de las competencias de cada candidato en el mejor tiempo.
            Dentro de este marco de ideas Rodríguez (2000:45) plantea  que para realizar evaluaciones específicamente para seleccionar al personal en base a competencias es necesario, la creación de las condiciones para que se pongan de manifiesto las conductas asociadas con las competencias. Es imposible realizar evaluaciones a menos que se pongan de manifiesto las conductas. Lo habitual es crear condiciones más o menos artificiales, pero que guarden relación con la relación real del trabajo. Entre ellas se tienen:
     Las entrevistas tradicionales tienden a no generar conductas observables en magnitud y claridad suficiente, para fundamentar conjeturas acerca de la ubicación de la persona con relación a las Competencias. Al respecto Mc Clelland (1973:65) citado en Rodríguez (2000:16), propone la Entrevista de Eventos Conductuales tanto para la determinación de las competencias requeridas para un cargo, como para la evaluación de las personas, los eventos conductuales consisten en datos específicos sobre la forma en que la persona se ha comportado en el pasado  y establecer el tipo de conducta que diferencia las personas eficientes de las menos eficientes.
     Un principio fundamental en las entrevistas es “que la conducta pasada es el mejor predictor de la conducta futura”.  De esta manera se puede explorar cuál es el comportamiento usual, así como cuál es su manera de aprender de la experiencia.
     Las pruebas psicométricas son situaciones  controladas, destinadas a desencadenar conductas relevantes. La tecnología psicométrica desarrollada durante más de 90 años, permite establecer la forma de medición, generar cuantificaciones, permite contar con algoritmos claros para definir la variable, profundizando mediante preguntas para determinar la cantidad y calidad de recursos que dispone la persona. Sin embargo, las pruebas psicométricas han sido sometidas a críticas: Se evalúan solamente aspectos específicos de la variable que han sido establecidos por el constructor de la prueba y qué reflejan más un producto que el proceso en que la persona se ve involucrada.
     Los tests objetivos tienden a evaluar fundamentalmente pensamiento convergente, es decir, resultados que tienen solamente una respuesta correcta, cuando que una situación podría tener solución múltiples.
     La administración grupal y el estricto control durante la aplicación, reduce las posibilidades de observación y profundización de las conductas que se generan.
     Algunos autores plantean la necesidad de generar otros tipos de instrumentos, que permitan observar más directamente los procesos  cognoscitivos para identificar las fuerzas de fortalezas y debilidad de cada persona. Algunas proposiciones modernas permiten generar perfiles de la forma de actuación  de la persona. Por ejemplo, la Prueba de Estilo Gerencial, PEG-01 Psico-Consult (1996).
     Las Pruebas de Conocimiento permiten evaluar el caudal de información que una persona posee sobre un determinado tema, así como lo que esa persona es capaz de hacer con la información que posee.
     Las Pruebas Psicométricas  se caracterizan por su carácter de medición, es decir la obtención de indicadores numéricos que, tomados  independientemente o en combinación con otros, permiten un grado de  comparabilidad de resultados que es superior que cualquier otro método de obtención de resultados. La cuantificación y su carácter estandarizado son grandes ventajas, aunque también puedan hacerlas limitadas en el tipo de información que proveen.
     Los Assesment Centers consisten en situaciones relativamente controladas, en la que se trata de crear condiciones similares a las que reinan donde se realiza el trabajo. La mayor ventaja de los Assesment Center es la relación estrecha que guardan con las situaciones que el aspirante enfrentara en el trabajo.
   Las competencias  se pueden analizar a través de la utilización de las pruebas tradicionales, ponderadas, de una manera determinada, o integradas en la evaluación mediante otras formas de recolección de información, para medir el grado de posesión de la Competencia.




PRESENTACIÓN DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

Con base en los resultados estadísticos  obtenidos  a través del instrumento aplicado a las personas encargadas del manejo de los recursos humanos se procedió a confrontar los resultados con la fundamentación teórica.
En lo referente a la filosofía de gestión  se determinó que la política de la empresa (50%) conjuntamente con la misión (25%) son los elementos considerados para el proceso de selección de personal actual en los Astilleros del Municipio San Francisco.
Asimismo, las políticas de recursos humanos que aparecen con mayor frecuencia son las políticas de selección estándares de calidad (32%), políticas de evaluación del desempeño (28%) políticas para el adiestramiento y desarrollo de personal (12%).
Al conocer estos elementos de la filosofía se gestión, se puede entender el concepto de una organización, sus principales productos o servicios y las principales necesidades del cliente que la empresa se propone satisfacer. David (1994:7).
En torno a la Gerencia de selección de personal se observa un marcado desplazamiento de la Gerencia de Recursos Humanos: en la mayoría de los casos la gerencia general (58%) se encarga de llevar a cabo el proceso de selección y la planificación de los requerimientos de los recursos humanos (34%). Por otra parte, es la junta directiva la que toma las decisiones en cuanto a las políticas de selección en 42% de los casos.
El marco gerencial para la selección de personal está basado en la calidad (42%) y en las estrategias de los negocios (42%) para un gran número de empresas. Estos resultados revelan que para elaborar un proceso de selección basado en competencias se debe incentivar  la adopción de la gestión por competencias, esto es, la gestión de las personas en función de las competencias. Rodríguez (2000).
En relación con la evaluación del proceso de selección de personal, los resultados revelaron que la gerencia de personal es la que en la mayoría de los casos evalúa el proceso de selección (62%). Para los gerentes, los efectos que genera una inadecuada selección de personal son: la alta rotación de personal (38%), pérdida de calidad de la producción (30%) y el incremento de los costos del proceso de selección (13%). Aunado a esto, los gerentes señalaron que algunos elementos que cambiarían de la selección actual de personal son: la selección por currículo para un 39%, la inclusión del personal obrero por sindicato (23%) y la aplicación de test (15%). Al mismo tiempo consideran importante los conocimientos básicos (32%), la experiencia (32%) y la profesión (15%), al momento de realizar la selección.
Estos resultados deben ser tomados en cuenta en la propuesta de proceso de selección de personal basado en competencia para que este sea congruente a las necesidades de las organizaciones estudiadas.
Respecto a las competencias, los resultados reflejaron que las competencias genéricas requeridas para la selección de personal obrero son: potencial (29%), capacidad de trabajo en equipo (29%), excelentes relaciones interpersonales (19%) y actualización continua de los conocimientos (17%).
Mientras que las competencias técnicas están compuestas por: conocimiento y manejo práctico de las técnicas para la elaboración de proyectos navales a nivel básico (31%), conocimientos y manejo práctico de las normas ISO 9000 (21%), técnicas de soldadura (21%) y técnicas de inspección (21%).
Atendiendo a la evidencia encontrada se presenta la necesidad de profundizar sobre las competencias genéricas, las cuales son aquellas referidas exclusivamente a las características o habilidades del comportamiento general del sujeto en el puesto de trabajo Alles (1999, p.100). Sobre las competencias técnicas que según el mismo autor son las que están referidas a las habilidades específicas y especializadas para ahondar sobre estos tipos de competencias, es necesario emplear el método funcional, el cual es definido por Cinterfor (2000) como una técnica para identificar las competencias laborales inherentes a una función productiva.
En cuanto a las técnicas de medición y valoración de las competencias se evidenció que las técnicas mayormente empleadas son: test de conocimientos (48%), test de personalidad (37%), entrevista (65%), análisis curricular (21%) y análisis de potencial (7%), el instrumento más utilizado es la escala de estimación (58%) y la escala porcentual (25%).
Es importante destacar que las técnicas de medición y valoración así como los instrumentos señalados deben ser enmarcados dentro de un proceso de selección de personal basado en competencias.
En tal sentido, no basta con emplear las técnicas tradicionales para pronosticar el desempeño de un candidato, sino que como lo expresa Cinterfor (2000), el proceso debe apoyarse en las competencias definidas por la organización, bien sea mediante la aplicación de normas de competencia laboral o a partir de la definición de las competencias claves requeridas.

 
 
CONCLUSIONES
     Sobre la base de los resultados de la investigación que se llevó a cabo para diseñar un proceso de selección de personal basado en competencias y en virtud a dar respuestas a los objetivos formulados en el planteamiento del problema, se concluye que: En relación a la situación actual de la selección de personal obrero de los Astilleros del Municipio San Francisco se evidenció que esta no responde a un proceso estructurado y sistemático centrado en la gestión de las competencias que puedan aportar los individuos a la organización, sino que está centrado en el proceso productivo. Asimismo, se encontró que la selección es realizada por lo general, por la gerencia general o por la junta directiva, desplazando en la mayoría de los casos a la gerencia de los recursos humanos. Esto contradice lo que Contreras (1998:34 ) plantea como  definición de la Selección de Personal por competencias, para esta autora , la Selección de Personal es identificación de aptitudes de los trabajadores, con base en el comportamiento personal, la experiencia, las realizaciones, el interés de superación y sus aspiraciones.

En cuanto a las competencias genéricas requeridas para seleccionar el personal obrero de los Astilleros del Municipio San Francisco se obtuvo que el potencial que demuestre un candidato es la competencia más precisada, seguida por la capacidad de trabajo en equipo, excelentes relaciones interpersonales y finalmente la disposición a la actualización de los conocimientos: No obstante se debe profundizar en la identificación de las competencias genéricas al momento de implementar el programa de selección.
Por otro lado, las competencias técnicas que requiere la industria naval quedaron distribuidas de la siguiente manera: en primer lugar los conocimientos y manejo práctico de las técnicas para la elaboración de proyectos navales a nivel básico, en segundo lugar, conocimientos y manejo práctico de las Normas ISO 9000 y se sistemas de calidad a nivel básico. En tercer lugar, las técnicas de soldadura, y por último, las técnicas de control de calidad. Se hace preciso destacar que estas competencias identificadas deben ser consideradas en la implementación del diseño propuesto. Se observa una similitud con lo que señala Ansorena (1.996: 172),  que las competencias técnicas son  aquellas que están referidas a las habilidades especificas implicadas con el correcto desempeño de puestos de un área funcional específica y que describen competencias conductuales ligadas directamente a esta área, incluyendo por regla general, las habilidades de puesta en práctica de conocimientos técnicos y específicos muy ligados al éxito en la ejecución técnica del puesto”.

Al integrar los resultados obtenidos se pudo configurar el diseño del proceso de selección del personal obrero basado en competencias propuesto en el marco de esta investigación.
Dentro del marco de la situación descrita se recomienda a los encargados de seleccionar el personal obrero de la Industria Naval: Astilleros del Municipio San Francisco, desarrollar los siguientes aspectos, adoptar la gestión por competencias como punto de partida para el proceso de selección de personal.
Iniciar la identificación de las competencias que requieren las organizaciones para cumplir con sus propósitos.
Crear normas de competencia laboral con base en las competencias identificadas para establecer un marco de referencia para la selección del personal.
 Implementar el proceso de selección de personal basado en competencias propuesto, para  permitir escoger el personal obrero que ofrezca el mayor acervo de competencias requeridas en las diferentes situaciones laborales propias de la industria.
La propuesta para realizar una selección de personal basado en competencias quedo estructurada de la forma siguiente:
Para que el proceso de selección de personal tenga éxito las organizaciones precisan de una gestión de recursos humanos enmarcada dentro del enfoque de competencias, para ello deben:
 En primer lugar, identificar las competencias requeridas por la empresa para lograr sus propósitos organizacionales.
En segundo lugar, crear patrones de competencia laboral que sirvan como marco de referencia para la selección de personal.
Una vez que las organizaciones cuenten con el marco de referencia se puede proceder a realizar el proceso de selección de personal basado en competencias.
Este proceso de selección de personal basado en competencias se lleva a cabo en siete etapas, las cuales son:
Primero, recepción de los documentos del candidato.
Segundo, preselección de los candidatos que reúnen los requisitos básicos (edad, profesión, experiencia, disponibilidad).
Tercero, identificar las competencias genéricas que poseen los candidatos:
a)  Realizar una entrevista focalizada
b)  Realizar un test de personalidad
c)   Comprar los resultados obtenidos en la entrevista focalizada y el test de personalidad con los patrones de competencia genéricos establecidos por la empresa.
Cuarto, identificar las competencias técnicas que posee el candidato.
a)  Realizar una prueba de simulación a través de una situación laboral.
b)  Aplicar una prueba psicométrica
c)   Aplicar un test de conocimiento
d)  Realizar un análisis del currículo del candidato.
e)  Comparar los resultados de cada una de las pruebas aplicadas con los patrones de competencias técnicas requeridas, previamente establecidas por la empresa.
Quinto, practicar una evaluación médica al candidato cuando así lo requiera el cargo a ocupar.
Sexto, proceder a dar valoración cualitativa y cuantitativa de los resultados obtenidos en la identificación de las competencias genéricas y técnicas:
a)     Determinar el rango porcentual de las competencias genéricas y técnicas que posee el candidato en relación al total de las competencias genéricas y técnicas que requiere la organización.
b)     Dar una apreciación cualitativa estimada de cada una de las competencias que posee el candidato.
Séptimo, seleccionar el candidato que ofrezca mayor acervo de competencias genéricas y técnicas estimadas como adecuadas a los requerimientos propios de la organización.


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[1] Licenciada en Educación. Mención: Idiomas Modernos.
 Magister en Gerencia de Recursos Humanos
 E-mail: gledysps25@gmail.com